城(chéng)投公司作爲政府融資平台的(de)曆史早已經終結，政府托底、剛性兌付的(de)時(shí)代已經過去了(le)。整體上看，城(chéng)投公司普遍面臨著(zhe)債務壓力大(dà)、融資難等突出問題，甚至有些城(chéng)投公司已經不堪重負，成爲債務重壓下(xià)的(de)僵屍企業。

區(qū)縣城(chéng)投公司顯然是城(chéng)投群體裏面壓力最大(dà)的(de)一類，尤其是中西部的(de)區(qū)縣城(chéng)投公司，所處區(qū)域的(de)地方政府家底不厚、短闆突出、存量債務巨大(dà)、投資建設資金缺口大(dà)，導緻其壓力更大(dà)。

區(qū)縣城(chéng)投公司該怎麽發展？顯然，在隐性債務嚴監管的(de)背景下(xià)，市場(chǎng)化(huà)的(de)債務處置、市場(chǎng)化(huà)的(de)投融資模式是關鍵。但面向未來(lái)，怎麽才能變被動爲主動，怎麽才能有喘息之機？顯然，轉型發展已經迫在眉睫。

一、區(qū)縣城(chéng)投公司的(de)困境根源于行政化(huà)發展模式

城(chéng)投公司的(de)産生是來(lái)源于地方政府的(de)融資需要，是中央和(hé)地方事權、财權劃分(fēn)的(de)結果。從誕生之日起，城(chéng)投公司的(de)發展就不是自主市場(chǎng)選擇的(de)結果，而是行政化(huà)的(de)結果。在長(cháng)期的(de)發展過程中，地方政府過于強調融資、建設，而忽視城(chéng)投公司的(de)公司發展的(de)需求，對(duì)城(chéng)投公司按部門、事業單位管理(lǐ)，讓城(chéng)投公司失去了(le)企業發展本應具有的(de)内生動力。

第一，行政指令代替了(le)公司決策與管理(lǐ)。城(chéng)投公司的(de)經營目标、經營計劃、重大(dà)工作、融資需求、投資指向無一不是來(lái)源于地方政府，很多(duō)地方政府也(yě)熱(rè)衷于将城(chéng)投公司看作一個(gè)部門，以行政命令代替公司的(de)董事會、經理(lǐ)層，代替公司的(de)管理(lǐ)體系。這(zhè)樣一來(lái)，城(chéng)投公司就習(xí)慣于聽(tīng)命令、看通(tōng)知，而疏于公司治理(lǐ)、經營、管理(lǐ)，自然也(yě)就不再具備獨立的(de)市場(chǎng)化(huà)生存能力。

第二，資源代替了(le)能力。城(chéng)投公司長(cháng)期以來(lái)是依靠地方政府注入的(de)資源、資産、資本、資金獲得(de)發展空間的(de)。地方政府将可(kě)以融資的(de)土地等資産、資本、資金注入城(chéng)投公司，壯大(dà)資産規模，增強融資能力。這(zhè)個(gè)過程中城(chéng)投公司也(yě)養成了(le)“看米下(xià)鍋”的(de)模式，對(duì)地方财政極端依賴，完全不具備市場(chǎng)化(huà)的(de)經營能力，依賴資源而缺乏能力。

第三，長(cháng)期缺乏公司運作的(de)組織與隊伍基礎。在所有國有企業類型中，區(qū)縣城(chéng)投公司的(de)公司治理(lǐ)能力非常薄弱，公司的(de)組織支撐能力、隊伍的(de)結構等都處于較弱水(shuǐ)平，缺乏專業組織、專業人(rén)才、專業管理(lǐ)能力，有一種“守著(zhe)金飯碗要飯”的(de)感覺。

所以，區(qū)縣城(chéng)投公司想要突圍，從行政化(huà)到市場(chǎng)化(huà)是必由之路，化(huà)被動爲主動才能真正突圍。

二、不積極主動，區(qū)縣城(chéng)投公司将被市級平台公司“上整下(xià)”

如果說區(qū)縣城(chéng)投公司重組整合以前是地方政府對(duì)旗下(xià)公司整合的(de)話(huà)，未來(lái)将出現一個(gè)明(míng)顯的(de)變化(huà)：市級平台公司向下(xià)整合，從根本上改變區(qū)縣城(chéng)投公司的(de)生存土壤與發展模式。

市級平台公司相對(duì)而言資源、資産、資本、資金狀況更爲優越，甚至旗下(xià)擁有上市公司、金融/類金融機構，信用(yòng)等級更高(gāo)、融資能力更強，相對(duì)區(qū)縣城(chéng)投公司來(lái)說處于優勢地位。

但市級平台公司也(yě)面臨著(zhe)重組整合、發展壯大(dà)的(de)壓力。在市級國有經營性資源、資産、資本、資金已經瓜分(fēn)殆盡的(de)情況下(xià)，通(tōng)過兼并重組、吸收合并區(qū)縣城(chéng)投公司的(de)優質資産、資本、資金、業務等，就成爲市級平台公司發展的(de)一大(dà)方向。

而省市也(yě)樂(yuè)于見到這(zhè)一幕。有些省市在文件裏明(míng)确鼓勵“以市帶縣”。如陝西省明(míng)确要“積極推行‘以市帶縣’模式，由市級平台通(tōng)過參股、業務整合等方式帶動縣級平台公司；鼓勵将縣級平台并入市級平台，向縣級平台多(duō)渠道增信，探索通(tōng)過市級統貸、縣級用(yòng)款模式擴大(dà)融資規模。”甘肅省也(yě)明(míng)确提到“積極推行'以市帶縣'模式，多(duō)渠道向縣級平台增信，探索通(tōng)過市級統貸、縣級用(yòng)款模式擴大(dà)融資規模。”

市級平台向下(xià)整合對(duì)于區(qū)縣城(chéng)投公司來(lái)說是巨大(dà)的(de)壓力，要求區(qū)縣城(chéng)投公司加快(kuài)發展，與市級平台公司競争優質資源、資産、資本、資金。如果被市級平台公司搶先一步将優質資源、資産等重組整合，區(qū)縣城(chéng)投公司将逐漸空殼化(huà)。如果區(qū)縣城(chéng)投公司被實際平台公司重組并表，實際上區(qū)縣平台公司将失去發展的(de)自主權，未來(lái)将遇到巨大(dà)的(de)挑戰。

三、積極主動，區(qū)縣城(chéng)投公司要善于借助外力發展

區(qū)縣城(chéng)投公司要轉變思路，要從資産爲王向資本爲王轉變，真正将自身做(zuò)成資本運營平台，積極整合優質資本，充分(fēn)發揮國有資本的(de)帶動作用(yòng)與影(yǐng)響力，加快(kuài)資本、資金向本區(qū)域聚集，借助外力發展，積極主動推動股權多(duō)元化(huà)和(hé)混合所有制改革。

區(qū)縣城(chéng)投公司應該根據自身情況積極推動本級公司的(de)股權多(duō)元化(huà)。城(chéng)投公司一般存在著(zhe)債務問題、資産問題以及隊伍自身的(de)問題，引入社會資本比較難，但完全可(kě)以引入公有資本，改變股權結構，引入優質國有股東，從而整合資源發展。

有些省市已經明(míng)确鼓勵區(qū)縣城(chéng)投公司的(de)股權多(duō)元化(huà)。如山東省明(míng)确要“積極引進省内外戰略合作夥伴及社會資本投入，逐步将融資平台公司打造成産權主體多(duō)元化(huà)、治理(lǐ)結構完善、符合現代企業制度要求的(de)國有企業”。

比如，可(kě)以引入國開行、農發行及央企、地方國企等國有資本推動了(le)股權多(duō)元化(huà)，推動區(qū)縣城(chéng)投公司從國有獨資公司轉變爲國有全資公司，改善公司治理(lǐ)，建立現代企業制度，從而推動市場(chǎng)化(huà)經營機制的(de)建立，有利于區(qū)縣城(chéng)投公司的(de)快(kuài)速發展。

但在區(qū)縣城(chéng)投公司本級不是很适合引入社會資本。社會資本可(kě)以在區(qū)縣城(chéng)投公司的(de)業務、子公司進行合作，通(tōng)過業務合作、股權合作等方式引入優質的(de)民營企業等，充分(fēn)發揮非公有制企業的(de)市場(chǎng)化(huà)經營機制優勢，加快(kuài)業務發展，提高(gāo)自身的(de)經營管理(lǐ)水(shuǐ)平。

四、積極主動，區(qū)縣城(chéng)投公司要增強内生動力

毫無疑問，區(qū)縣城(chéng)投公司擺脫困境還(hái)得(de)靠自己，靠地方政府、靠銀行不行，靠任何外部力量都從根本上解決不了(le)問題。

一個(gè)核心課題就是區(qū)縣城(chéng)投公司怎麽從行政化(huà)管理(lǐ)向市場(chǎng)化(huà)管理(lǐ)轉型。這(zhè)就有三個(gè)工作要做(zuò)：

第一，要“松綁”。也(yě)就是要推動地方政府在管理(lǐ)區(qū)縣城(chéng)投公司上“去行政化(huà)”，推動政企分(fēn)開，給城(chéng)投公司松綁，地方政府成爲有爲政府、積極股東，但不能以行政命令、通(tōng)知等方式代替城(chéng)投公司決策。

但“松綁”不代表“脫鈎”。相反，“松綁”是讓區(qū)縣城(chéng)投公司在新的(de)定位、新的(de)使命下(xià)承擔地方政府的(de)戰略任務，是行政上松綁，業務上捆綁，以授權模式建立地方政府與城(chéng)投公司的(de)緊密合作關系，從而以市場(chǎng)化(huà)方式推動地方政府和(hé)城(chéng)投公司之間的(de)關系重塑、工作融合。

第二，要“強身”。也(yě)就是地方政府不能對(duì)城(chéng)投公司一推了(le)之，而應該積極主動将擁有的(de)資源、資産、資本、資金以合法方式注入城(chéng)投公司，推動城(chéng)投公司建立資源-資産-資本-資金的(de)良性循環，積極協調金融機構解決城(chéng)投公司的(de)債務問題、融資問題，幫助城(chéng)投公司進入良性經營狀态。

顯然，這(zhè)就要求地方政府要一盤棋考慮問題，破除部門的(de)本位主義，準确盤點、梳理(lǐ)擁有的(de)資源、資産、資本、資金，将土地、建築、設備、年度預算(suàn)資金、國資經營收入、特許經營權、收費權、優質國企股權等注入城(chéng)投公司。

第三，要“健體”。也(yě)就是城(chéng)投公司必須要提高(gāo)經營管理(lǐ)能力、效率，真正具備市場(chǎng)競争力。顯然，這(zhè)要求城(chéng)投公司要改變業務結構，要在滿足地方政府的(de)基礎設施建設與産業服務的(de)基礎上，建立項目思維，謀劃市場(chǎng)化(huà)業務，持續抓經營。

同時(shí)，城(chéng)投公司也(yě)必須要建立市場(chǎng)化(huà)經營機制，以公司治理(lǐ)爲核心抓現代企業制度建設，大(dà)力推動市場(chǎng)化(huà)選人(rén)用(yòng)人(rén)機制、激勵約束機制的(de)建立，建立“管理(lǐ)人(rén)員(yuán)能上能下(xià)、員(yuán)工能進能出、收入能增能減”的(de)三能機制，真正激發内生動力。