這(zhè)幾年，城(chéng)投公司面臨著(zhe)前所未有的(de)挑戰，市場(chǎng)化(huà)轉型成了(le)最重要的(de)任務。各地城(chéng)投都在探索自己的(de)轉型模式，試圖找到一條新路，而且已有一些城(chéng)投獲得(de)了(le)階段性的(de)成功。

但反過來(lái)看，城(chéng)投與地方綁定多(duō)年，現在要全面獨立化(huà)、市場(chǎng)化(huà)發展，會遇到很多(duō)複雜(zá)的(de)問題。而且不同城(chéng)投之間業務差異、主要轉型難題都不一樣，很難形成一套可(kě)快(kuài)速複制的(de)經驗。

所以目前來(lái)看，還(hái)有許多(duō)城(chéng)投沒有立刻找到合适的(de)轉型方向，甚至陷入了(le)一些誤區(qū)，阻礙了(le)轉型的(de)進程。

轉型心切導緻盲目投資無序擴張業務網絡

過去，城(chéng)投的(de)主業是代地方政府進行土地整理(lǐ)、政府投資管理(lǐ)、基建項目建設等等，但在市場(chǎng)化(huà)投資、經營方面的(de)探索長(cháng)期不足，可(kě)經營性資産的(de)占比比較低，甚至低于10%的(de)情況也(yě)是常見的(de)。

所以城(chéng)投一直面臨著(zhe)自主造血能力不足的(de)問題，在轉型階段是最迫切需要解決的(de)任務之一。許多(duō)城(chéng)投轉型的(de)第一步，就是擴大(dà)投資版圖、涉足更多(duō)元的(de)業務領域。

然而，由于轉型心切，不少城(chéng)投會急于鋪開業務網絡、擴張投資，缺少确立業務定位、塑造業務模式的(de)過程。

在轉型上太急功近利，會導緻投資缺乏針對(duì)性、投資方向與主業缺少協同、投資風險把控不足、投入超出自身能力範圍等。

這(zhè)樣盲目地過度多(duō)元化(huà)，好一點的(de)結果可(kě)能是增收不增利，壞一點的(de)情況就是面臨虧損、負債增加、現金流惡化(huà)等等問題。

而且過去同省、市内的(de)不同城(chéng)投，本來(lái)是各自爲政、自己開發自己的(de)項目，但如今共同面臨轉型問題時(shí)，如果不冷(lěng)靜做(zuò)好頂層設計和(hé)戰略規劃，很容易就會陷入投資布局重疊、業務結構雷同的(de)同質化(huà)競争局面，不利于國有資本有效配置。

所以，城(chéng)投公司轉型一定要先做(zuò)好頂層設計、明(míng)确自身業務定位，謀定而動。謹慎完全脫離原有的(de)主業，去自己不熟悉的(de)産業領域大(dà)舉投資。

可(kě)以考慮在原業務基礎上去做(zuò)業務網的(de)延伸，比如探索城(chéng)市綜合服務、存量物(wù)業運營等等。如果要轉型做(zuò)産投，就先搭建好專業化(huà)的(de)投資團隊，構建投資标的(de)與相關風險的(de)識别能力。

總之，在轉型的(de)關鍵路口上，選擇很可(kě)能比努力重要，城(chéng)投公司一定不要打沒有準備的(de)仗。

缺少核心發展目标沒有适時(shí)向地方要資源

也(yě)有城(chéng)投認爲，既然要搞市場(chǎng)化(huà)轉型，就一定要果斷迅速地擺脫平台公司的(de)定位，與地方政府“劃清界限”，不應該再依靠地方政府的(de)資源開展業務。

但實際上，這(zhè)也(yě)是一個(gè)誤區(qū)。轉型初期就與地方政府過于割裂，實際上是給城(chéng)投公司的(de)原有主業自我設限了(le)。

對(duì)于多(duō)數城(chéng)投來(lái)說，還(hái)未形成能穩定造血的(de)市場(chǎng)化(huà)業務時(shí)，就忽略了(le)主業的(de)耕耘、不懂(dǒng)得(de)适時(shí)借助政府資源，是有很大(dà)風險的(de)。

因爲城(chéng)投的(de)市場(chǎng)化(huà)轉型有其兩面性，不僅要求城(chéng)投提升自主經營能力、擴大(dà)市場(chǎng)化(huà)業務規模，還(hái)要求其要重新理(lǐ)順政企關系。城(chéng)投在減少對(duì)政府依賴的(de)同時(shí)，仍然要肩負起發展地方經濟、完善城(chéng)市建設的(de)重要任務。

任務在身的(de)性質，就決定了(le)城(chéng)投不可(kě)能百分(fēn)百地與地方政府割裂開來(lái)。尤其是在開展城(chéng)建主業的(de)時(shí)候，如果不懂(dǒng)得(de)适時(shí)借助政府的(de)資源，那就會失去許多(duō)關鍵助力。

另一方面，不懂(dǒng)得(de)借助資源，也(yě)會影(yǐng)響城(chéng)投市場(chǎng)化(huà)探索的(de)進程。不同地區(qū)的(de)城(chéng)投，需要根據本土的(de)資源禀賦來(lái)開展轉型探索。

比如仍處于城(chéng)市化(huà)進程關鍵階段的(de)地區(qū)，各類基建項目會很多(duō)；又比如經濟繁榮、人(rén)口稠密的(de)城(chéng)市，公共事業的(de)經營與優化(huà)前景是很好的(de)；還(hái)比如地方财政實力強的(de)城(chéng)市，會提供豐富的(de)基金來(lái)支持産業投資……

這(zhè)些與地方政府資源高(gāo)度相關的(de)機會，都需要城(chéng)投去密切關注并積極參與。

并購(gòu)重組缺乏針對(duì)性導緻大(dà)而不強、合而不管

并購(gòu)重組是城(chéng)投轉型壯大(dà)發展的(de)主要手段之一，由于操作起來(lái)相對(duì)簡單，所以成了(le)許多(duō)地區(qū)推動城(chéng)投轉型首先會采用(yòng)的(de)轉型方式。

理(lǐ)想情況下(xià)，重組可(kě)以快(kuài)速集中多(duō)個(gè)城(chéng)投公司的(de)業務資源，提升運營效率和(hé)經營能力，實現“抱團取暖”。

然而，正是由于這(zhè)個(gè)方法相對(duì)簡單而轉型需求又過于迫切，導緻不少地區(qū)出現了(le)缺乏針對(duì)性的(de)、低效的(de)、拼湊式的(de)城(chéng)投重組問題。

一些城(chéng)投公司的(de)可(kě)經營性資産、市場(chǎng)化(huà)業務本就少，内部還(hái)存在各類管理(lǐ)問題。在這(zhè)些問題沒有捋順的(de)時(shí)候就盲目重組，會導緻大(dà)而不強、合而不管的(de)問題。

表面上是整合了(le)，但整合後的(de)主業定位是什(shén)麽？不同業務和(hé)人(rén)員(yuán)團隊之間如何分(fēn)工配合？集中起來(lái)的(de)資産如何有效分(fēn)類、運營，實現更高(gāo)的(de)經營效益？這(zhè)些都是棘手的(de)問題。

所以城(chéng)投重組整合，不能隻是單純的(de)合并，還(hái)需要開展細緻的(de)梳理(lǐ)工作，對(duì)重組而來(lái)的(de)資産進行分(fēn)類篩選或是剝離，确定業務發展方向。比如對(duì)一些存量的(de)低效、非經營性資産，進行合理(lǐ)的(de)剝離和(hé)處置，或根據職能分(fēn)工轉出到有相關業務整合經營能力的(de)國資平台去，做(zuò)到業務聚焦。

然後還(hái)需要依據梳理(lǐ)後的(de)資産狀況、業務定位，統籌梳理(lǐ)人(rén)員(yuán)隊伍、業務分(fēn)工和(hé)管理(lǐ)機制，确保重組後的(de)城(chéng)投公司能夠有目标、有方向地運作起來(lái)。

忽視了(le)機制改革的(de)重要性管理(lǐ)與專業能力不夠完善

在轉型過程中，一些城(chéng)投過于聚焦于業務端的(de)布局優化(huà)和(hé)擴張，卻忽視了(le)管理(lǐ)端的(de)精細化(huà)改革，導緻出現短時(shí)間内企業新增業務不少，但内部能力體系卻跟不上的(de)情況。

即使城(chéng)投公司能在業務布局上規劃得(de)很好，可(kě)如果内部缺少相關的(de)業務管理(lǐ)人(rén)才，或管理(lǐ)機制不适應業務需要，那很難承接得(de)住，還(hái)會造成資金資源的(de)浪費。

包括前面提到的(de)重組整合，想要充分(fēn)地發揮協同效應，也(yě)離不開良好運營管理(lǐ)體系的(de)支撐。

所以實際上，管理(lǐ)機制的(de)改革與專業能力的(de)構建，是城(chéng)投真正走向市場(chǎng)化(huà)的(de)關鍵，也(yě)是基建。

過去，多(duō)數城(chéng)投公司的(de)管理(lǐ)機制是與市場(chǎng)化(huà)企業有差距的(de)，對(duì)人(rén)員(yuán)的(de)權責劃分(fēn)與激勵體系也(yě)不夠完善。

但市場(chǎng)化(huà)轉型的(de)加速，對(duì)城(chéng)投公司的(de)體制、人(rén)才隊伍、管理(lǐ)水(shuǐ)平都提出了(le)挑戰。這(zhè)些問題必須盡快(kuài)被解決，才能跟上節奏。

在這(zhè)方面，城(chéng)投至少要做(zuò)好兩件事。

一是加快(kuài)完善現代企業制度，提升公司的(de)治理(lǐ)水(shuǐ)平和(hé)專業化(huà)的(de)管理(lǐ)能力。一方面可(kě)以積極對(duì)标優質企業，不斷改進制度流程；另一方面，也(yě)可(kě)以發力完善風控機制與數字化(huà)建設，提升管理(lǐ)效率。

二是健全市場(chǎng)化(huà)經營機制，極大(dà)力度推進人(rén)事、勞動、分(fēn)配三項制度改革。

過去城(chéng)投公司的(de)市場(chǎng)化(huà)招聘比例并不高(gāo)，但随著(zhe)越來(lái)越多(duō)新業務的(de)引進、越來(lái)越深度參與市場(chǎng)化(huà)競争，引進專業化(huà)人(rén)才幫助企業構建業務核心競争力，是必須落實的(de)重要事項。

更關鍵的(de)是，薪酬分(fēn)配與激勵機制一定要設計好，讓人(rén)才能夠長(cháng)期留在企業做(zuò)出長(cháng)久貢獻。

對(duì)此，城(chéng)投需要盡快(kuài)建立具有市場(chǎng)競争優勢的(de)高(gāo)能級人(rén)才薪酬與激勵制度，尤其是中長(cháng)期激勵機制。

隻有把管理(lǐ)機制和(hé)人(rén)才隊伍都抓好，城(chéng)投的(de)轉型之路才算(suàn)有了(le)保障。

盲目發力數字化(huà)建設卻忽略了(le)技術與管理(lǐ)的(de)協同

管理(lǐ)數字化(huà)提效是這(zhè)幾年幾乎所有企業都會關注的(de)熱(rè)點，許多(duō)城(chéng)投也(yě)跟上浪潮，紛紛發力管理(lǐ)數字化(huà)的(de)建設。

這(zhè)誠然是一個(gè)很好的(de)趨勢，然而，不少城(chéng)投仍然陷入了(le)誤區(qū)，即把數字化(huà)當作目的(de)而不是手段。

雖然它們采用(yòng)了(le)不少好的(de)技術工具，但整體上缺乏明(míng)确的(de)數字化(huà)戰略，也(yě)忽略了(le)管理(lǐ)機制和(hé)數字化(huà)工具之間的(de)協同，更忽視了(le)數字化(huà)戰略在企業内部的(de)文化(huà)宣貫工作。

數字化(huà)技術可(kě)以對(duì)業務流程進行變革，但并不能直接解決業務管理(lǐ)上本就存在的(de)問題、堵點。

城(chéng)投想要真正利用(yòng)數字化(huà)提效，就必須先主動對(duì)現有的(de)管理(lǐ)流程進行評估審視，并規劃一條數字化(huà)轉型的(de)路徑。

比如數字化(huà)資源應該如何分(fēn)配？哪個(gè)業務優先做(zuò)數字化(huà)改造？哪個(gè)環節最需要數字化(huà)技術的(de)幫助？哪裏應該投入更多(duō)的(de)管理(lǐ)工具？

這(zhè)些問題都應該前置想清楚，然後再去和(hé)新技術作融合，讓數字化(huà)發揮最大(dà)效益。

一個(gè)更容易被忽略的(de)細節是，數字化(huà)戰略必須從集團層面作爲一種企業文化(huà)去宣貫，精細化(huà)做(zuò)好技術培訓與組織變革的(de)工作，并定期回收數字化(huà)運行反饋。

因爲再好用(yòng)的(de)技術，最終也(yě)是需要與具體的(de)業務管理(lǐ)人(rén)、執行人(rén)交彙的(de)。如果宣貫、培訓工作不到位，員(yuán)工抗性強，系統上線了(le)員(yuán)工不想用(yòng)、不會用(yòng)，或者覺得(de)不好用(yòng)，那數字化(huà)轉型的(de)效果都會大(dà)打折扣。

所以在數字化(huà)建設的(de)過程中，全體員(yuán)工的(de)參與和(hé)培訓至關重要。要逐漸讓員(yuán)工适應數字化(huà)的(de)企業管理(lǐ)文化(huà)，保持數字化(huà)工具和(hé)業務的(de)緊密協同，讓技術能夠真正爲人(rén)解決問題，從而消除抗性。

結  語

城(chéng)投轉型是一個(gè)宏大(dà)的(de)課題，也(yě)是漫長(cháng)的(de)征途，其中機遇與挑戰并存。這(zhè)絕不是一蹴而就的(de)，需要做(zuò)大(dà)量的(de)戰略規劃與内部改革工作。

所以越是面對(duì)複雜(zá)的(de)任務，越需要冷(lěng)靜地拆解和(hé)規劃。各地城(chéng)投公司在加速轉型探索的(de)同時(shí)，也(yě)需要适時(shí)做(zuò)好評估與糾偏，避開轉型路上的(de)種種誤區(qū)，走出實事求是的(de)新路。